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新一代集成化管理信息系统企业资源计划

发布时间:2022-06-11 10:45:53 作者:澳客体育比赛直播 来源:澳客体育比分网址

  企业资源计划(Enterprise Resource Planning ERP)是新一代集成化管理信息系统,其核心思想是供应链管理。它从供应链范围去优化企业的资源,可以有效地改善企业业务流程、提高企业核心竞争力。 本文介绍了企业在实施ERP前应做的战略准备工作,从而更好地使ERP产品与本企业的信息化建设相结合,提高企业实施ERP系统的成功率。

  1997年,全球有超过两万家公司花费约100亿美元安装ERP系统。今天,全球约有39%的大公司,60%的小公司正在部署实施ERP系统。财富1000家企业中有70%已经在制造、财务、人力资源和其他主要领域实施了ERP的核心应用模块。据IDC(国际数据公司)在欧洲的一家软件专业中心最新研究显示,ERP软件占整个欧洲软件销售和维护收入的一半以上,是整个应用软件市场增长速率的两倍。位于美国波士顿的AMR Research通过对900多家软件商所做的一项调查,预测今后五年ERP软件市场的年增长率为14%。据美国ITtoolbox于2006年3月举行的一次网上“2006年ERP应用”调查表明,已考虑增加新ERP软件的企业达到30%。也就是说,在已经应用ERP的企业中,有相当一部分企业准备替代现有的系统。所有这些新增和替换的计划有75%于2007年完成,其余的25%将在2008年完成。新增和替换ERP的企业,按大小企业的分布如图1,按地区分布如图2,增加新系统或替代现有系统的主要动机如图3所示。

  从以上调查中可以看出,在电子商务高速发展的今天,企业对ERP软件的要求越来越高。那么,企业在实施ERP系统前应该做那些战略准备?怎样选择适合自己企业发展的ERP系统呢?

  企业在准备应用ERP系统之前,需要理智地进行立项分析:弄清企业发展是不是到了该应用ERP系统的阶段?为什么要上ERP?主要解决哪些问题和达到哪些目标?有没有资金条件上ERP?基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺?人员素质够不够高?还要弄清上ERP是领导“叶公好龙”还是真正管理需求?

  所有这些都可以归结为ERP的立项分析工作,它可以回答和解决这些问题。ERP的立项分析工作主要要做好两份报告:需求分析报告和投资效益分析报告,合称可行性分析报告。经验表明,企业在未接触ERP系统的情况下,要做好这些分析有一定难度,因此,一般需通过专业咨询顾问的协助来完成。

  必要性分析又称需求分析。社会需求是推动科学技术发展的动力,现代社会发展要求企业不断改进和提高管理水平,ERP正是为满足这种要求而产生的。企业有了比较迫切的需求,有了内部动力的驱动,才会去了解ERP,研究ERP,实施ERP。因此企业是否要实施ERP,如何实施ERP,必须全面分析企业的需求,这是实施ERP的首要基础。

  需求分析可分为宏观和微观两个方面来谈。宏观上的需求分析是从整体和战略的高度出发,全面分析规划企业的需求,是企业制定ERP实施目标的基础。而微观上的需求分析是针对企业具体的业务流程,甚至是具体产品的分析。本文对宏观需求分析做一详细介绍。

  (1)分析企业目前的管理方式是否适应市场竞争的要求。建立ERP系统的目的是为了提高企业的竞争力。因此,首先要从长远经营战略出发,分析企业同全球主要的竞争对手之间的差异。还要分析企业在市场中的应变能力如何,目前的管理方式和工作方式能否胜任市场竞争要求。

  (2)分析企业的行业性质。是制造业还是其它行业,是单一行业生产还是跨行业经营。如果是制造业,那么是离散型生产还是连续流程型生产,或是混合型生产制造企业,是大制造小装配型还是小制造大装配型。只有搞清楚本企业的行业性质和生产制造特点,才能准确研究ERP实施的可行性与难易程度。

  (3)理清企业的业务流程。分析企业是单一工厂还是多工厂,如果是多工厂多业务流程,那么各工厂的相互关系如何,是串连还是并行,是相互独立还是相互关联,这些业务流程的业务量有多大,哪些是关键环节,是部分业务实施ERP,还是全部业务都需要上ERP,实施ERP需要对哪些业务流程、组织机构进行改革和重组,变动大不大,是否可行,能否平稳过渡。

  (4)分析企业的基础设施建设,企业上下的管理方式、活动方式、思想方式是否符合现代企业的要求。企业的管理机制是否合理,是否符合市场规律和企业的业务特点,管理制度是否完善和规范,可操作性如何,执行是否通畅;各级管理部门和业务部门的业务流程是否已经规范化体系化,各种数据的处理和传递是否准时、规律;企业内部是否已经应用了计算机,普及程度如何,是否建立了以计算机网络和数据库为核心的管理信息系统,有多少管理工作纳入其中,应用效果如何;企业的决策者、管理者、操作者对于ERP的原理、概念、方法有无了解,是否接受,是否愿意运用于企业的管理中;企业人员是否经过全面的信息技术、现代管理科学等知识培训,是否掌握到一定程度并能够初步运用到工作中。

  ERP是一项复杂的工程,投资较大,不但要投入大量的软件费、硬件费,还要投入咨询服务费、培训费。在国外,软件、硬件与服务的投资比例一般为1∶2∶4,国内的投资比例则为1∶4∶1,可见对实施前期的咨询服务,实施过程中和运行后的维护服务费用的投资,对于ERP的顺利实施也有一定的影响。

  企业在实施ERP系统后可能带来什么效益,应当事先有所估计。用于ERP系统的硬件、软件和服务是一笔不小的投资,投资不仅要回收,而且要产生利润。企业在ERP项目上的投资预算,也要根据可能获得的效益来估算。因此要进行投资效益分析,不但要计算软件和硬件的投资金额,而且要充分做好咨询服务费的预算,分析企业的投资承受能力。如果企业有足够的资金,则可顺利上马,否则应考虑暂缓实施或分期实施。

  当我们说实施ERP是否成功时,不仅是指软件模块应用了多少,也不是简单地指是否发到A级ERP企业的指标,重要的是指实施后有没有取得预期的效益。因此,企业计划实现的预期效益也就是企业建立ERP系统的目标。如果企业建立ERP系统没有明确的目标,那么日后验收时就很难说清建立这样一个系统是否取得成功。我们做投资效益分析也就是建立系统的目标,在项目验收时要对比目标来评议实施的效果。此外,也可以根据预期效益来控制用于系统的投资。为此,对各个目标要事先规定评价方法,附在报告中。

  一般来说,实施ERP系统后,可能在以下方面产生效益,如:降低库存量,用少占用的资金利息表示;降低超储做成的浪费,用少占用的资金利息和历史上的报废损失表示;提高资源利用率,用增加销售收入来表示;减少采购成本,用折扣优惠、减少采购管理费(如差旅费、运输费、保管费等)表示;提高交货履约率,用减少违约赔偿费表示;减少财务差错,用减少坏帐损失表示;加速资金回收与周转,用资金周转次数表示;成本控制与精确计算,用定价不准做成的亏损表示;规范化管理对质量的保证,用降低的质量成本和废品、返修损失表示;加快对市场的响应速度,用增加的市场占有率和销售收入表示。

  在购买系统之前,对需要投入的资金只是一种预算,说明在取得一定的资金利润率情况下可以支付的资金限额。这对选购软件是一种约束,在讨论价格时是一个不可少的原则信息。可以设定几种可能的限额,分别说明预计的资金利润率和投资回收期,供领导决策参照。资金投入包括:选型调研费用,系统费用(如软件、硬件、数据库、网络等),培训费(外部和内部讲课费,添置培训设施),售前售后服务费,用户化、二次开发,日常维护、项目人员开支等。

  如果企业确实有迫切的需求,且具备实施MRPⅡ的条件和能力,就要周密细致地规划企业实施MRPⅡ的目标和过程。根据企业的实际需求和现实技术经济能力,规划企业是先上MRPⅡ还是直接上ERP,是以物流为核心还是以资金流为核心,是分期实施还是全面实施,哪一部分先上哪一部分后上,每一个子系统或模块的功能和要实现的具体目标,各类信息的分类、编码,数据的来源与去向,共享关系等。规划中要确定管理队伍、操作队伍、硬件系统、软件工具、执行机构等方案。目标一旦确定,实施过程中就要严格按照这个方向努力,虽然实施过程中会出现调整,但要尽量避免大幅度变更,推倒重来,减少反复引起的震荡、返工和投资浪费,同时这些具体的功能和明确的目标,也是工程竣工后鉴定验收及付款的依据。

  ERP系统规划是面向未来、全局性和关键性的问题;其工作环境是组织管理环境,高层信息管理人员和高层管理人员是工作主体,而为整个系统建设确定目标、战略、系统总体结构方案和资源计划;规划人员对管理和技术的理解程度、对管理和技术的发展见识,以及开创精神与务实态度是规划工作的决定因素。

  1. 系统规划的几个关键问题,也是系统规划要解决的几个问题:(1)组织战略计划是核心;(2)解决问题的有效性是关键;(3)应变能力是企业信息系统建设和应用的瓶颈问题; (4)人、管理、技术应协调发展。

  2. 系统规划的出发点:(1)信息系统必须支持企业的目标;(2)信息系统的战略应当表达企业中各管理层次(战略计划层、管理控制层、操作控制层)的需求;(3)信息系统应向整个组织提供一致性的信息;(4)信息系统应在组织机构和管理体制改变时保持工作能力。

  不管做什么事都要有明确、量化的目标。ERP在我国应用之所以未能取得预期效果,其中一个很重要的原因就是应用目标过于定性、空泛,难以具体实施和控制,这个问题应引起大家的重视和关注。制定一个明确、量化的ERP应用目标是一件难度很大的事情,整个过程需要企业领导和各级管理人员提高思想认识,通过系统分析及借用外脑(引入管理咨询)才能有效地完成这项工作。ERP应用目标的主要内容应充分反映企业通过ERP应用,将在生产经营管理方面有哪些改进、提高和创新。应用目标一旦制定后,必须按期、按质实现,同时该目标也将作为企业ERP项目实施绩效评价的重要依据。

  一般来说首先实施财务系统。第二步,实施经营和库存管理部分,包括销售和产成品库存管理、采购和原材料、采购件的库存管理,并分别实现与财务系统的集成。第三步,实施生产部分,包括物料清单、半成品库存的管理、生产订单下达以及计划展开。最后,实施成本核算系统,实现生产、经营与财务的集成,在库存记录、物料清单准确及整个系统的操作规程完善以后,才能通过实施成本系统实现整个系统的集成。

  实施时,试点项目的选择是一个重要因素。是从一个软件模块开始试用,还是同时运行许多模块?是从一个产品开始用,还是同时在全部产品上试用?是选择正式投产的产品试用,还是选用新产品试用?回答是可以选择一个产品作为试点项目,这样就能较快地走完一个完整的过程,看到初步的效果,以利于逐步在整个企业内推广。

  应与后续规划有一定的连续性。 信息系统应在组织机构和管理体制改变时保持工作能力。

  ERP软件分为:供销、制造和财务三大部分,体现了供产销服务各个环节的信息集成,用财务成本系统调控经营生产活动。选购软件时,应考虑供给链各环节的信息集成,及从销售与合同管理开始、到制造系统的计划与控制(包括主计划、物料需求计划、能力需求计划、物料或库存管理、车间作业控制、采购作业以及制造数据管理等等)、到产品成本。软件不配套,会影响实施效果和效益。

  奠定良好的ERP的教育基础是至关重要的。如果实施ERP出现了挫折,即是出自人的问题,而不是计算机的程序问题或技术上的其他问题。

  一个广泛的、安排得当的教育培训计划能预防许多问题的出现,因为这样的计划把ERP系统的重点放在即将开始使用该系统的人的身上。使用ERP最成功的企业是通过把人送到企业以外的学习班学习,并对留在企业内的人通过提供教育课程等途径来完成教育计划培训。

  在ERP实施中最先接受教育培训的应该是企业领导,因为领导对ERP的成功起关键作用。因此,加强对领导及管理人员的培训,培养业务人员对ERP的认识是很重要的,要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的对象需要提供不同的培训计划,同时,也要加强系列化的培训教育,使培训贯穿在整个实施过程中。

  近年,在电子商务环境下,市场竞争激烈程度、市场竞争的范围以及市场与客户需求变化的速度都发生了根本性的改变,也对企业的ERP系统提出了更新的要求。在信息技术不断发展的进程中,ERP系统将朝着集成化、网络化、模块化、智能化、快速高效和注重客户关系管理的方向发展。企业做好ERP实施之前的战略准备工作,将会有效提高ERP系统实施的成功率,即而提升整个企业的竞争能力。